مدیریت تغییر و تحول

اهمیت تغییر و تحول مثبت بر کسی پوشیده نیست چرا که نیاز آینـده اسـت . سازمانهاي موفق در جهان امروز سازمانهایی هستند که تغییـر و تحـول را در چهارچوب تشکیلاتی خود بگنجانند . برکسی پوشیده نیـست کـه بنیـان هـر سازمان بر پایه برآورده سازي نیازها است و از آنجائیکه نیاز انـسانها دائـم در حال تغییر و یا میل به سمت نیاز جدید است بنابراین لزوم تحول در سـازمانها همواره دیده میشود و احساس نیاز به مدیریت بر روي این تحـولات بـیش از پیش خود را نشان میدهد نکته مهم در اینجا این است که در سازمان پویا چگونه این تحـولات حاصـل میشود ؟ حالت اول : انطباق سازمان بـا محـیط اسـت ماننـد الگـوبرداري از دیگران و استفاده از نظریات و نوآوریهاي سایر سازمانها حالـت دوم : تطبیـق محیط با سازمان است مانند ابداع و نوآوري آنچه که بدیهی است در شکل اول تحولات پایدار نیستند و براي رسـیدن بـه یک سازمان متحول باید از ابداع و نوآوري استفاده نمود . بـراي ایـن منظـور باید هدفمان را بدانیم و اینکه چه مسیري را میبایست طـی کنـیم لـذا میتـوان گفت مدیریت تحول علمی است که بـه مـا کمـک مـی کنـد تـا بتـوانیم در سازمانمان از وضع موجود به وضع مطلوب برسیم ( با توجه بـه نکـات ذکـر شده ) و تحولی در سازمان ایجاد کنیم کـه سـبب بهـره وري بیـشتر بـشود.

مدیریت تغییر و تحول را با مدیر ماجراجو دنبال کنید

نکته مهم این است که از آنجائیکه موفقیت یک سازمان به پویایی آن بـستگی دارد و براي پویایی بایستی همـواره تحـول را پـذیرفت و متحـول شـد لـذا سازمانها و افرادي موفق ترند که میزان تحولات برنامه ریزي شده آنها بیش از تحولات اتفاقی آنها باشد یعنی سعی کننـد همـواره ابتکـار عمـل را بدسـت بیاورن ـد و مجب ـور بــه حرک ـت بــه می ـل و خواس ـته دیگ ـران نباشد.

فرآیند تحول در سازمان:

گامها یا قدم هایی که بمنظور ایجاد تحول در سازمانهاي امروزي توصیه شـده داراي نقاط اشتراك و افتراقی میباشد اما یکی از بهترین مدلها در ایـن زمینـه تلفیقی است از نظریات ( جان گاتر و پیتر دراکر ) که در ذیـل بـه آن اشـاره میکنیم


 قــدم اول : ایجــاد جــو و احـساسی از ضــرورت و فوریت تغییـر

معمولا این احساس با استفاده از دو دسته اطلاعات زیر بدسـت مـی آیـد:

الـــف ) بررســـی شـــرایط محیطـــی و واقعیتهـــاي موجـــود در آن.

ب ) شناسائی مسایل و بحرانها و تجزیه و تحلیل تـوان بـالقوه و فرصـتهاي احتمالی آینده .

در این قدم بایستی هم ضرورت تغییر را بسنجیم و هـم آنـرا درمقایسه با سایر تغییرات اولویت بندي نمائیم


قدم دوم : تشکیل ائتلافی قدرتمند براي راهبري تحول:

از آنجائی که هرگونه تحولی در سازمان بایستی توسط افراد صورت بپذیرد مشارکت آنها در ایجاد ائتلافی قدرتمند ضروري است . بدین منظور دو کار را بایستی انجام داد:

الف ) ایجاد گروهی متشکل از مدیران و کارکنان با قدرت و اختیارات کـافی بمنظور هدایت همه جانبه فرآیند تغییر یا تحول

ب) تشویق افراد به همکاري باهم در قالب یک تیم منسجم ( هدایت مـن هـا جهت ایجاد یک ما )


قدم سوم : تدوین و ارائه یک دیدگاه ( Vision)واحد

براي هرگونه تحول نقطه استراتژیکی باید هدفگذاري شود این نقطه بایستی مافوق اهداف فعلی بوده و از آنجائی که تغییر ما بایستی ارزشی باشـد غالبـاً یک دیدگاه یا بینش مشترك منبعث از فرهنگ سـازمانی بـراي آینـده تـصویر میشود و بدین منظور بایستی:

الف ) پس از تحلیل محیط خارجی و داخلی سازمان و کـسب نظـرات همـه افراد این دیدگاه یا بینش را بیابیم

ب ) استراتژیهاي نیل به این بینش را طراحی نمائیم


قدم چهارم : ابلاغ بینش مشترك به کل سازمان:

از آنجائی که سازمانهاي فعلی گسترده و پیچیده میباشند اعلام یـک دیـدگاه مشترك به راحتی گذشته نیست لذا:

الف ) با استفاده از سیستمهاي اطلاعاتی و پیام رسانی بیـنش فـوق الـذکر و استراتژیهاي نوین آنرا که منبعث از نظرات خـود افـراد بـوده بـاطلاع آنـان میرسانیم

ب ) آموزشهاي لازم براي یافتن الگوها ، روشها و رفتارهاي نوین بایستی بـه افراد داده شود تا ضمن متحول کردن آنها زمینه را آماده تحول سازمانی نماید


قدم پنجم : اعطاي قدرت به افـراد جهـت حرکـت بـسوي بیـنش مـشترك:

با توجه به اینکه سازمانها خـواه یـا نـاخواه در مـسیر تحـول بـا موانـع و محدودیتهائی مواجه هستند براي غلبه بر آنها توان یک مـدیر کـافی نیـست و براي استفاده از توان سایر افراد نیز باید بدانها قدرت و اختیار لازم داده شود تا ضمن رفع موانع ، مقدمات تغییر را فراهم و ایده هاي نوین را جایگزین ایده هاي قدیمی نماید بدین منظور بایستی:

الف ) موانع تحول پیش بینی شده و در هر محـدوده اي بـه کارکنـان مجـوز تصمیم گیري داده شود

ب ) سیستمها یا ساختارهائی که باعث تضعیف تحول میشوند شناسائی گردند .

ج ) براي اصلاح سیستمهاي بیمار ، افراد به ( ارائه ایده هاي نـوین ، ریـسک پذیري و مشارکت جمعی ) تشویق شوند

دکتر حسین ناصری در علم نوین خود "مدیر ماجراجو "از مدیریت تغییر در مدیران به عنوان یک اصل اساسی یاد میکند.

قدم ششم : برنامه ریزي تحول:

برخلاف تصور عامه که براي نشان دادن علاقه خود بـه تحـول صـحبت از برنامه هاي بلندمدت مینمایند تحقیقات نشان میدهند که برنامه هاي بلند مـدت خود نیز بایستی داراي یک سري دستاوردهاي کوتاه مـدت باشـد تـا در هـر مقطعی از تحول هم افراد را هدایت و هم آنها را بـراي ادامـه مـسیر تـشویق نمایند . بدین منظور بایستی:

الف ) برنامه هاي بلندمدتی متشکل از تعدادي برنامه هاي کوتاه مدت جهـت کسب پیشرفتهائی در عملکرد سازمانی تنظیم شود.

ب ) برنامه هاي تنظیمی قدم به قدم پیاده شود.

ج ) افراد و واحدهائی که در اجراي این برنامه ها و کسب پیشرفتها موفق تـر و مؤثرتر بوده اند شناسائی و به آنها جـایزه ( مـادي – معنـوي ) داده شـود.

 

 قــدم هفــتم : تلفیــق پیــشرفتهاي منطقــی و ایجــاد تحــولات بیــشتر:

با توجه به اینکه نگرش کارگرا ( ارزیابی موفقیت تحول در پایان کار ) جاي خود را به تحولات نتیجه گرا داده است .

 اولاً : بایستی در مسیر تحول مقاطعی براي ارزیابی در نظر گرفته شود تا موفقیتها و یا عدم موفقیت افـراد را بـدانها گوشزد نماید. ثانیاً : در هر مقطع مشاوره ها و راهنمائیهایی در نظر گرفتـه شـود تـا ضـمن آگاهی دادن به افراد از بروز انحراف و خطا جلوگیر ي نماید . بـدین منظـور پیـــشنهاداتی ذکـــر شـــده کـــه در ذیـــل بـــدانها اشـــاره میکنـــیم:

الف) استخدام ، ارتقا یا بازآموزي کارکنانی که از اجراي بینش بر مـی آینـد

ب ) تجدید حیات فرآیند تحول از طریق پروژه هاي جدید موضوعات نوین و عوامل تازه نفس تحول ساز

 ج ) استفاده از اعتبار کسب شده براي تغییرات بدست آمده در هر مقطعـی از تحول که منطبق با تحول باشد. قــدم هــشتم : نهادینــه کــردن نوآوریهــا و تحــولات بدســت آمــده: همانطور که مدایند نهادینه کردن یعنی قرار دادن تحول بدست آمده در بـستر فرهنگی که در واقع در نهاد افراد جاي گیرد نه طوي که چنان ثابت شود کـه تغییر نکند و نه چنانکه با هر تلنگري از جاي خود تکان بخورد . بدین منظور بایستی نتایج بدست آمده از تحول را اولاً : مستند نموده و دقیقاً ارتبـاط بـین رفتارهاي جدید و موفقیتهاي سازمان را تـشریح نمـائیم . ثانیـاً : بـا وسـایلی همچون آموزش کارکنان وتوسعه مدیریت تضمینی براي موفقیتهاي آتی ایجاد نمائیم.

مقاومت در برابر تغییر:

اعمال تغییر و تحول در یک سازمان هرگز کار سـاده اي نیـست . حتـی اگـر موقعیت جدید با خود تحولات عمیقی را وارد سازمان نـسازد بـازهم نـوعی مقاومت و اختلال در پویائی سازمان بوجود می آید . به لحاظ اینکـه هـیچ دو فردي را نمی یابیم که در تمامی زمینه هـا دیـدگاه مـشترکی داشـته باشـند .

بنابراین میتوان گفت : « مقاومت در برابر هرگونه تغییر و تحول اجتناب ناپذیر است« . برخی موافق تغییرند . برخی به آن تن میدهند . برخی آن را تحمـل میکننـد و دسته آخر در برابر آن مقاومت میکنند.

 




مشخصات
نام
ایمیل یا شماره تماس
کد امنیتی
هنوز هیچ پیامی ارسال نشده است.


Top